购物中心的运作要素简单过了。我们围绕八个要素，围绕我们对购物中心，具备的功能，包括统一管理、分散经营的要求，我们来重点如何评价这样的项目，在这里边，我们重点讲几个，一个是项目的选址，在项目选址当中，我们要做全方面的分析，消费的状况，地块的条件，商圈的分析，竞争对手的分析，特别是现在提出的城市规划的问题，就是你如何使商业规划和市政规划做到完美的结合。能够适合这个城市的中期、远期的长远的发展规划，在市场定位方面，一定要做到一点，叫整体定位特征，为什么这样讲，就是我们过去在租户选择中，往往是商家进来就可以，我们看到，有的购物中心开张的时候，招商率，半年以后变成70%，为什么？定位不统一，所以一定要我们租户和租户的组合达成统一。
还有零售认知，是不是我们开发商提供场地就不管了？其实香港的购物中心的很多管理者都是零售业的高手，虽然他自身不做零售业，但是他对零售业的理解非常深刻， 而且他们对品牌了如指掌。
下一个问题是品牌认知和租户的选择，这个问题比较细节，在中国出现更多的情况是什么？我们很多的购物中心是把80%的面积，70%的面积都交给了几个主力店，真正留下来的租户面积占比很低，同时自身的整体租金很高，所以对于购物中心而言，主力店的占比非常关键，我们现在的统计结果还是在50%到60%。其实这样给业主增加的压力非常大，其实对于其他的租户也会产生很大的经营压力和影响。刚刚我讲了，有一个跟正式结合非紧密的例子，就是英国的Blue watar，我认为这是在欧洲最成功的购物中心，我想这个购物中心的现象，在这个项目开发过程中有一个过渡，也是追求销售和租户的组合，但是他发现有各种各样的问题，那么逐渐地他要跟社区融合，所以他开始与当地的政府与社区进行合作，最后，随着自身的租户的调整，变成什么方案？叫做基础设施方案，就是使自己成为当地居民不可或缺的生活服务设施，这样，他对整个城市的贡献，对整个居民消费的贡献就非常大。所以呢我把Blue water的CEO的原文翻译过来，除了他对城市发展有非常好的参考价值和借鉴之外，对中国的开发商也有启发，就是如何调整租户，对潜在租户的资料收集，产品种类，付租能力等等，以确保租户素质能符合要求，并达到最理想的租户组合和商业伙伴。那我们如何把握，什么样的租户适合进入我的项目，能和其他的租户产生联动，能够相互提升自身的经营业绩，这个非常关键，我刚才讲了，开发商要充分地考虑，往往在这个时候就会产生有租户要进来，愿意付租金，是不是来吧？你付我租金，我很高兴，那很有可能一个租户进入以后，其他租户撤退，为什么？因为他跟他当邻居不合适。所以Blue water不是开业之初就达到，甚至很多中国的购物中心，开业的时候都是70%到80%，不是招不满，是租户要跟我的理念达成统一。
我们开发商能不能熬得住，能不能坚持我们自己的租户的要求，这个非常非常关键。
第三点就是发展趋势，我觉得这个非常简单了，因为购物中心的发展趋势，大家也看到了，多样化也好，细分化也好，主题化也好，都是你能够显而易见看出来的，但是在中国出现的情况，多种购物中心类型同步发展，也就是说国外有的购物中心从社区开始，逐步有其他主题的购物中心，但是在中国我们各种购物中心同步发展，意味着中国的购物中心没有经过根据消费结构变化产生购物中心变化的模型，可能中国的购物中心发展思路要重新梳理，哪一种模式适合你的区域发展，适合这个购物中心的操盘项目，都会有一种新的选择。
同时大家可以关注到一点，中国的购物中心发展过程中，反过来开始影响零售，其他的业态，为什么？过去大家讲中国的购物中心招商难，商业地产招商难，但是我跟购物中心接触以后，我说能不能帮我选择好的物业，我找不到能够满足我，支撑我未来销售业绩的发展，所以反过来说，大家特别关注百货，中国的购物中心的发展到一定阶段的时候，从过去的完全弱势地位向主动地引导零售商发展的方向转变，大家可以关注百货，百货大家过去看，城市中心的百货为主，但是，当那些中心百货，三万五千平方米没有办法跟更多物业产生合作的时候，百货业也开始产生细分，甚至产生为购物中心供货的百货店。像北京就有很多，那么这种搭配组合就有利于实现自身业绩的上升，同时他跟更多的项目更多的商业地产产生合作。这是百货店细分的表现。百货店的细分超市的细分在中国已经出现。在中国还有一点，中国的专业店市场还很薄弱，我个人的理解不一定准确，其实评价一个国家，一个区域一个城市，零售业发展水平高低的真的不是百货，是看他的专业店市场是否品类丰富，经营良好。是不是这样。所以我们大家看，在美国，也是作为二十一世纪的零售业的必要发展，他的专业市场也这么多，在中国看，家电逐渐的大卖场，其实未来，其实这种适合的，不同的专业店的品牌，专业店都会逐渐地成为新的购物中心和商业地产的主力。所以在中国，专业店的市场是有发展潜力的。
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